Waterfallový vývoj softwaru v Česku pomalu umírá. Poslední dva roky pozorujeme masivní přechod firem na agilní metodiky — a Scrum je jednoznačně nejpopulárnější volba. Jenže přechod z vodopádu na Scrum není jen o tom přejmenovat porady. Je to kulturní změna, která bolí.
Proč české firmy mění kurz¶
Klasický waterfall — analýza, návrh, implementace, testování, nasazení — má v teorii logiku. V praxi ale vede k tomu, že zákazník vidí výsledek až po měsících. A když ho vidí, zjistí, že to není to, co chtěl. Následuje kolotoč change requestů, přetahování o scope a frustrované týmy na obou stranách.
Velké české IT firmy jako Profinit, Unicorn nebo Asseco si toto uvědomily kolem roku 2010. Dnes je Scrum de facto standard v nových projektech. Ale menší firmy a interní IT oddělení bank a pojišťoven teprve začínají. A právě tam vidíme nejvíc chyb.
Nejčastější chyba: Scrum bez Product Ownera¶
V korporátním prostředí se typicky stane tohle: management rozhodne, že „jedeme agilně”. Vývojový tým začne dělat sprinty. Ale nikdo nepřidělí Product Ownera — člověka s mandátem rozhodovat o prioritách backlogu. Místo toho priority určuje steering committee, která se schází jednou za měsíc.
Výsledek? Tým má dvoutýdenní sprinty, ale backlog se mění jednou za čtyři týdny. Polovina sprint planningu je ztracený čas, protože nikdo neví, co je vlastně důležité. Tým to vzdá a vrátí se k pseudovodopádu, jen s kratšími iteracemi.
Řešení: Product Owner musí být jedna osoba s reálnou pravomocí. Ne výbor, ne koordinátor. Člověk, který řekne „tohle děláme příští sprint” a nikdo ho nepřehlasuje.
Scrum Master není project manager¶
Druhá typická chyba: firmy přejmenují stávajícího project managera na Scrum Mastera. Jenže tyto role jsou fundamentálně odlišné. Project manager řídí, přiděluje úkoly a kontroluje. Scrum Master facilituje, odstraňuje překážky a chrání tým.
V jednom projektu pro velkou banku jsme viděli „Scrum Mastera”, který na daily standupu přiděloval úkoly jednotlivým vývojářům. To je přesný opak toho, jak Scrum funguje. Tým si má práci rozdělovat sám. Scrum Master se ptá „co vám brání v práci?” a pak ty překážky odstraňuje.
Estimace: story pointy vs. člověkodny¶
České korporáty milují člověkodny. Reporty, timesheety, utilization. Scrum přichází se story pointy — relativní jednotkou složitosti. A management to nesnáší, protože story point nelze přímo převést na koruny.
Přesto story pointy fungují lépe. Když tým odhadne úkol na 5 story pointů, neříká „to bude 5 dní”. Říká „je to přibližně tak složité jako ta věc, kterou jsme minule odhadli na 5”. Po třech sprintech víte, že váš tým udělá průměrně 40 story pointů za sprint (velocity). A to je mnohem spolehlivější předpověď než jakýkoli Gantt chart.
Kompromis, který funguje: tým estimuje ve story pointech, ale pro management se velocity převádí na předpovídané datum dokončení. Burndown chart prodá Scrum lépe než jakákoliv prezentace.
Retrospektiva je nejdůležitější ceremonie¶
Sprint planning, daily standup, review — to všechno je důležité. Ale retrospektiva je to, co dělá Scrum skutečně agilním. Tým se po každém sprintu zastaví a řekne si: co fungovalo, co ne a co změníme.
V českých firmách se retrospektiva často vynechává. „Nemáme čas, musíme dodávat.” To je jako říct „nemáme čas na údržbu auta, musíme jezdit.” Funguje to — dokud se neporouchá motor.
Nejlepší retrospektivy, které jsme viděli, používají formát Start–Stop–Continue: co začneme dělat, co přestaneme dělat a co budeme dělat dál. Konkrétní akce, konkrétní vlastník, review na další retru. Bez toho je retrospektiva jen stěžování u kávy.
Nástroje: JIRA vítězí¶
Co se týče nástrojů, v Česku v roce 2012 dominuje Atlassian JIRA s pluginem GreenHopper (dnes JIRA Agile). Tabule s kartičkami na zdi jsou hezké pro malé týmy, ale pro distribuované nebo větší týmy potřebujete digitální board.
Alternativy existují — Rally, VersionOne, Target Process — ale JIRA má v Česku nejsilnější komunitu a integraci s Confluence, Bamboo a dalšími Atlassian produkty. Za 10 dolarů za 10 uživatelů je to navíc neuvěřitelně levné.
Scrum v regulovaných odvětvích¶
Banky a pojišťovny mají specifický problém: regulace. ČNB vyžaduje dokumentaci, audit trail a formální schvalovací procesy. Jak to skloubit se Scrumem?
V praxi to řešíme tak, že Definition of Done zahrnuje i regulatorní požadavky. User story není hotová, dokud není zdokumentovaná podle interních standardů. Automatizované testy slouží jako důkaz pro audit. A sprint review se zve i compliance tým, který vidí funkční software každé dva týdny místo jednou za půl roku.
Shrnutí¶
Scrum v českých firmách funguje — ale jen když ho děláte pořádně. Investujte do školení, dejte Product Ownerovi reálnou pravomoc, nevynechávejte retrospektivy a nesnažte se Scrum ohnout do tvaru vodopádu. Kulturní změna je těžší než technická, ale výsledky za to stojí: rychlejší dodávky, spokojenější zákazníci a motivované týmy.